L’auteur de cette lettre propose une approche radicale et drastique pour tenter de régler le conflit à l’ABI.

Une approche nouvelle pour le conflit à l’ABI?

Tout le monde sait que la situation actuelle à l’ABI est extrêmement difficile pour toutes les parties en cause et pour la région toute entière. La présente réflexion a pour but d’analyser et de suggérer une avenue entièrement différente, que les parties en cause pourraient possiblement envisager.

On sait que les approches traditionnelles ont bien peu de chances d’aboutir à un règlement négocié. Il arrive souvent que, dans de grandes entreprises, gouvernementales ou privées, les relations de travail s’enveniment au point où les parties se braquent sur leur position respective et que, peu importe qui interviendra, le conflit a bien des chances de perdurer indéfiniment. Dans le cas de l’ABI, on a nommé un négociateur chevronné dans les relations de travail, monsieur Lucien Bouchard. On semble encore assez loin d’un accord.

Partons du principe suivant. Dans un conflit où chaque partie n’a aucunement l’intention de faire de compromis, il devient quasi impossible que la négociation traditionnelle débouche sur une entente. Alors, on pourrait peut-être se tourner vers une solution inconnue au Québec, mais qui a déjà fait ses preuves dans l’ouest canadien, il y a quelques décennies.

Prenons un exemple concret: lors d’une négociation, les représentants des pompiers vous disent qu’à Edmonton, le salaire est 12 % plus élevé qu’à Montréal. Alors, il faut répondre qu’on va ajuster la comparaison de la manière suivante: quel est le ratio de pompiers pour la population globale, quel est le nombre d’accidents de travail en moyenne par pompier, quel est le coût de la vie à Edmonton versus à Montréal, quels sont les avantages sociaux respectifs, quels sont les prérequis pour être pompier, etc. Après avoir analysé toute une série de critères, et seulement à ce moment, on pourrait ainsi établir une comparaison significative.

Voici donc ma proposition. Les deux parties désignent une personne neutre et extérieure au conflit mais qui, de préférence, a déjà travaillé dans une industrie. Cette personne établit une grille de comparaison de dix critères objectifs et mesurables qui servira de base à l’évaluation des documents présentés par chaque partie, ainsi qu’à sa décision finale. On demande aux parties concernées de s’entendre sur un seul point: quelle sera la durée de la prochaine convention? À titre d’exemple, disons qu’on s’entend pour 24 mois, à compter de la date où a pris fin la dernière convention.

À partir de là, l’arbitre transmet officiellement les dix critères qui serviront à l’analyse des documents présentés par chacune des parties. On fixe un délai, par exemple quinze jours ouvrables, pour que chaque partie présente à l’arbitre ses propositions – demandes syndicales et offres patronales.

Une fois les quinze jours ouvrables passés, l’arbitre analyse et compare toutes ces données selon la grille établie des dix critères. Puis, sans aucun compromis, l’arbitre rend sa décision finale et irrévocable en ne choisissant globalement qu’une seule des deux propositions qui lui ont été présentées. Autrement dit, soit que les propositions patronales sont acceptées dans leur globalité, soit que les demandes syndicales sont acceptées dans leur globalité. Cette décision a force de loi entre les parties pour la durée de la convention, par exemple 24 mois.

Soyons clairs: compte tenu du fait que les critères sont connus à l’avance, qu’une seule des deux parties aura gain de cause dans cette course, on sait que, de part et d’autre, on a avantage à présenter des offres et des demandes raisonnables.

Bien sûr, il s’agit d’une approche radicale et de tout dernier recours, mais dans une situation où tout a été essayé, sans résultat, il faut peut-être une avenue nouvelle et aussi drastique.

Pierre Lamy

Groupe CGC

Trois-Rivières