Dans cette lettre à propos du lock-out à l’ABI, l’auteur explique le comportement des parties syndicale et patronale sous l’angle de cinq stratégies.

Lock-out de l’ABI: parlons stratégies!

L’auteur, Jean-Claude Bernatchez, est professeur titulaire en relations de travail à l’Université du Québec à Trois-Rivières.

Dans ce pénible lock-out, le comportement des parties syndicale et patronale peut être compris sous l’angle de cinq stratégies. Il s’agit des stratégies relationnelles, argumentatives, temporelles, informationnelles et de pouvoir. Au plan relationnel, une crise de confiance est observable depuis longtemps à l’aluminerie de Bécancour. Au tout début de l’usine il y a 25 ans, le propriétaire de l’époque, soit Péchiney, avait accordé un mois de vacances dès la première année de service. S’est ajouté par la suite un système irritant d’évaluation du rendement. Les travailleurs étaient apparemment promus ou non selon leur note de rendement. Puis la direction de l’époque a subséquemment choisi de réduire les vacances annuelles pour les rendre plus conformes à la tradition dans l’industrie. C’est dans ce contexte relationnel difficile que le syndicalisme s’installa dans l’usine. Des années plus tard, à l’évidence, l’arrivée d’Alcoa n’a pas eu d’effet réducteur sur la crise de confiance précitée. Cette situation rend les consensus difficiles même lorsque les offres patronales et les demandes syndicales sont rapprochées l’une de l’autre, ce qui était le cas en décembre 2017 juste avant le lock-out.

Au plan argumentatif, le syndicat s’en tient essentiellement au maintien des acquis là où l’employeur exige du changement. Celui-ci affirme vouloir rendre son usine plus compétitive. A priori, tout le monde est d’accord avec cela. C’est au niveau des moyens que les divergences entre patron et syndicat surgissent. L’employeur insiste sur son caractère d’entreprise exportatrice donc soumise aux aléas de la compétition internationale. En outre, la surtaxe du gouvernement américain de 10 % sur l’aluminium réduit potentiellement les profits d’ABI dans la mesure où la production de Bécancour est dirigée vers le marché américain. Tout cela peut expliquer, en partie du moins, l’ajout récent d’une contrainte de taille dans le décor de la négociation: une coupure massive de deux cents emplois. En réaction, le syndicat maintient son objectif initial et reste ouvert à la médiation tout en déplorant cette nouvelle exigence de l’employeur. Rappelons que l’argumentaire patronal porte sur la nécessité d’introduire un modèle de production flexible qui entend éliminer les temps improductifs par le travail continu et installer la maintenance sur tous les quarts de travail au niveau de l’usine. Finalement, l’employeur veut que la compétence transcende l’ancienneté dans les mouvements de personnel. Il ferme la boucle en exigeant une modification du régime de retraite. En réaction, le syndicat trouve ces changements trop radicaux.

Au plan temporel, il s’impose de saisir qui, du syndicat ou de l’employeur, peut tolérer le plus longtemps les difficultés de ce lock-out. Tout le monde perd de l’argent dans ce conflit. Pendant son lock-out, ABI perd plus de 200 000 tonnes de production d’aluminium sur une base annuelle. Toutefois, Alcoa a apparemment revalorisé la production dans certaines de ses usines afin de compenser la perte productive de Bécancour notamment à son installation de Massena aux États-Unis. Par ailleurs, les travailleurs sont tout de même soutenus financièrement d’une allocation hebdomadaire nette de 600 $ par un syndicat international de plus de 600 000 membres en Amérique du Nord. Ainsi, employeur et syndicat ont les moyens de tenir encore longtemps. Il s’agit d’un combat de titans.

Au plan informationnel, c’est possible que l’employeur ruse lorsqu’il annonce la perte de 200 emplois. Certes, la réorganisation du travail précitée lui aurait vraisemblablement permis de couper une centaine d’emplois, ce qui correspond essentiellement au nombre de salariés qui ont quitté pour la retraite depuis le début du lock-out. Les parties sont plutôt réservées dans l’explication des enjeux de la négociation. Le syndicat pourrait certes expliquer davantage en quoi le modèle de production actuelle, qu’il souhaite maintenir, garantit l’avenir de l’usine. De son côté, l’employeur pourrait tenter de justifier, d’une manière plus limpide, son nouveau modèle d’organisation du travail. Est-ce qu’il l’a implanté avec succès dans d’autres de ses usines? Si oui, lesquelles?

Au plan du pouvoir, le patronat américain, dont Alcoa, est habitué à fonctionner avec un syndicalisme plutôt faible aux États-Unis. Par exemple, la Cour suprême des États-Unis vient d’abolir la cotisation syndicale obligatoire dans le secteur public à la grandeur du pays. S’ajoutent 28 États qui l’avaient précédemment abolie notamment dans le secteur privé. Rien dans cela ne va dans le sens de la reconnaissance du modèle québécois de relations de travail qui vante les mérites de la coopération et dont la cotisation syndicale obligatoire est prévue au Code du travail. Par ailleurs, le Syndicat des Métallos est abondamment présent aux États-Unis, ce qui peut être utile dans le contexte où Alcoa est dirigée de Pittsburgh. En outre, le système de fonctionnement d’ABI en lock-out avec environ 130 cadres ne saurait être pérennisé pendant des années. De cela, il ressort que les parties ont davantage utilisé leur pouvoir respectif pour s’éloigner l’une de l’autre plutôt que de se rapprocher. C’est probablement une séquelle de la crise de confiance précitée.

Finalement, le fait que l’employeur augmente soudainement ses exigences, en projetant une réduction de 20 % de ses effectifs, discrédite dans une certaine mesure la médiation de Lucien Bouchard. Normalement, le premier effet d’une médiation est de rapprocher les intervenants, pas l’inverse. Les parties devraient chercher à mieux comprendre leur crise de confiance et cerner plus concrètement leurs enjeux respectifs. De cela, une entente pourrait intervenir promptement pour relancer cette magnifique Aluminerie de Bécancour!