Le marché des services prêts à cuisiner vit une croissance fulgurante alors qu’il existait à peine il y a quelques années.

L’hommerie alimentaire

L’auteur, Sylvain Charlebois, est doyen de la Faculté en Management et professeur en Distribution et politiques agroalimentaires à l’Université Dalhousie.

Depuis quelque temps, l’industrie agroalimentaire se fait remarquer par des scandales et des chicanes. L’histoire du soi-disant «cartel du pain», des lettres ouvertes des détaillants demandant aux fournisseurs de diminuer leur prix de façon unilatérale et le cumul des querelles déconcertent tout le monde. Visiblement, le secteur vit des années particulièrement difficiles.

La distribution alimentaire peine à augmenter ses ventes. En 2017, les ventes au détail en alimentation ont augmenté d’à peine 0,7 %. Même si l’inflation alimentaire bat de l’aile, le secteur trouve avec difficulté une façon de prospérer. Selon certaines estimations, il devrait croître d’au plus 6 % d’ici 2021. C’est très peu.

L’effet Amazon bouscule l’industrie et incite les grands joueurs du secteur à vendre en ligne de plus en plus. Pendant des années, les grands du commerce de détail démontraient une gêne à développer une stratégie cybernétique, ne voulant pas risquer de diminuer l’achalandage en magasin. Mais avec la menace que représente Amazon, les détaillants doivent maintenant s’outiller afin de négocier avec un consommateur différent. L’achat en ligne oblige l’industrie à sortir de sa zone de confort. Les forces oligopolistiques se minent par un consommateur qui a dorénavant accès à plus d’information au point de service. Devant un écran d’ordinateur, le consommateur est choyé et les détaillants le savent. Dans un monde virtuel, vendre en misant sur l’impulsion devient pratiquement impossible, contrairement à l’efficacité expérientielle en magasin. Avec les années, les détaillants maîtrisent l’art de stimuler nos sens. Maintenant, ils doivent composer avec un consommateur qui cherche autre chose.

Notre quête de solutions pratiques et le fait que nous manquons de temps pour préparer des repas et cuisiner représentent l’autre dimension qui prend d’assaut le détail alimentaire. Par conséquent, la restauration et le service alimentaire occupent de plus en plus de place. D’ailleurs, le chiffre d’affaires du secteur de la restauration, toutes catégories confondues, a augmenté de presque 4 %. D’ici 2035, la famille canadienne moyenne dépensera autant d’argent à l’épicerie qu’au restaurant. Et puisque le service alimentaire n’a jamais représenté une force pour les détaillants, l’inquiétude se fait sentir.

L’industrie s’ajuste timidement. En vérité, le secteur, reconnu pour son approche traditionaliste, se réinvente difficilement. La façon dont les dirigeants d’entreprise gèrent le changement est quasiment prévisible. Au lieu d’innover et de tenter d’augmenter les recettes, les stratégies prédominantes du marché résident dans les coupes pour mieux gérer les coûts. L’efficience est primordiale, mais le manque d’imagination est frappant. L’insuffisance d’idées hypothèque le secteur.

Le manque de diversité au sein des équipes de direction du secteur a toujours sauté aux yeux de ceux qui y travaillent. D’ailleurs, les sept entreprises visées par l’enquête sont toutes menées par des hommes, blancs, âgés de 50 à 60 ans. À la tête de leur pyramide organisationnelle se retrouvent très peu de femmes. La grande majorité des dirigeants partagent les mêmes valeurs, pensent de la même façon, sans se questionner sur la viabilité des pratiques stratégiques. Il existe très peu de divergence intellectuelle, ce qui explique vraisemblablement la raison pour laquelle le secteur se retrouve aujourd’hui dans le pétrin.

La survie du secteur passe par l’adoption de nouvelles idées. D’ailleurs, Métro a fait l’acquisition de MissFresh, une entreprise qui livre des repas prêts à cuisiner. Le marché des services prêts à cuisiner vit une croissance fulgurante alors qu’il existait à peine il y a quelques années. Il représente maintenant plus de 150 millions de dollars par an. Au lieu de développer une expertise à l’interne, Métro a choisi d’acheter le talent nécessaire afin de profiter d’un marché grandissant. Le hic, c’est que MissFresh a été fondé par une femme débordante d’idées. Première Moisson, une autre entreprise novatrice achetée par Métro, a aussi une femme à la tête de son organigramme.

Le consommateur devient beaucoup plus difficile à suivre ces temps-ci, simplement parce que le secteur a pris du retard. Ce retard s’explique principalement par un manque d’ouverture à une nouvelle façon de voir les choses. La majorité de la clientèle qui sillonne les allées des supermarchés aujourd’hui est constituée de femmes. Or, dans les sphères de la haute direction de la majorité de ces entreprises agroalimentaires, surtout en distribution, se retrouvent principalement des hommes. Il ne relève pas du hasard si aujourd’hui la priorité est de se battre, de couper et d’anéantir l’autre. Une plus grande hétérogénéité de pensées au sein des conseils d’administration et des équipes de gestion n’élimineraient peut-être pas les risques de cartels, ou de disputes, mais tout porte à croire que les chances de voir ce genre de choses diminueraient.

Évidemment, les hommes présentement à la tête des entreprises ont les compétences recherchées, mais dans le contexte du marché actuel, ces mêmes compétences semblent limitées. Avoir des divergences d’opinions permettra à ces entreprises d’être plus compétitives et innovantes. Offrir une plus grande place aux femmes marquerait un bon départ.