Selon l’auteur de cette lettre, un conflit comme celui d’ABI peut laisser place à une expérience bénéfique. Il donne comme exemple les conflits d’United Aircraft de Longueuil en 1974-75 et de Kenworth à Sainte-Thérèse en 1995.

Le pire peut être précurseur du meilleur!

L’auteur, Jean-Claude Bernatchez, est professeur titulaire en relations de travail à l’Université du Québec à Trois-Rivières.

Lorsque le syndicalisme américain et les entreprises multinationales se cherchent au point de se trouver, ils ne se manquent pas. C’est le cas à l’Aluminerie de Bécancour. Mais ce qui s’y passe n’est qu’une reproduction de certains conflits ouvriers qui ont marqué l’histoire industrielle du Québec. Et curieusement, cette histoire révèle qu’un conflit comme celui d’ABI peut laisser place à une expérience bénéfique.

Certes, le lock-out d’ABI traduit un clivage culturel entre le management américain et le modèle québécois de relations de travail fondé généralement sur une présence syndicale forte dans le site de travail, ce qui n’est pas le cas aux États-Unis. Pourtant, il y a plein d’exemples québécois où syndicats et patrons vivent une expérience harmonieuse après être douloureusement sortis d’une longue phase conflictuelle. Deux conflits ouvriers majeurs dans l’histoire du Québec, entre syndicats et patrons américains, le démontrent avec éloquence.

D’abord la grève de 20 mois à la United Aircraft de Longueuil en 1974-75. Devenue Pratt & Whitney après le conflit, l’entreprise a créé une belle coopération participative avec plusieurs institutions d’enseignement tout en valorisant des stages intensifs et la compétence de sa main-d’œuvre. Le moral des travailleurs est bon et l’entreprise est actuellement citée en exemple comme modèle d’intégration dans son environnement immédiat. Ensuite, la fermeture de la manufacture de camions Kenworth à Sainte-Thérèse en 1995 à cause d’un climat de travail tendu. C’est suite à une négociation difficile qu’elle rouvrit ses portes en 1999 avec un nouveau modèle de gestion fondé sur une réduction des niveaux hiérarchiques et la mise en place de groupes semi-autonomes de production avec des chefs d’équipe syndicalisés. Kenworth devenu Paccar, se targue d’un niveau élevé de satisfaction de sa main-d’œuvre et d’une performance inspirante. Les deux entreprises précitées, sorties d’une longue période de léthargie relationnelle, sont parvenues à implanter un modèle exemplaire de relations de travail. Syndicats et patrons se respectent et les confrontations en cul-de-sac sont du passé. À l’instar d’ABI, les deux entreprises précitées offraient de bonnes conditions de travail. Les longs arrêts de travail de Kenworth et de Pratt & Whitney ont finalement enseigné, tant aux patrons qu’aux travailleurs, comment travailler ensemble. Ces entreprises sont ainsi devenues apprenantes.

Par conséquent, un conflit intense et long, malgré la douleur qu’il engendre peut avoir un effet bénéfique pour l’avenir. C’est probablement ce qui va survenir à l’Aluminerie de Bécancour pour quelques raisons. D’abord, les parties syndicales et patronales sont toutes les deux financièrement à l’aise. Le Syndicat des métallos regroupe plus de 600 000 membres en Amérique du Nord. Quant à l’employeur Alcoa, il compte 60 000 travailleurs répartis dans 45 pays. Par conséquent, si les deux parties ont les moyens de subir leur conflit pendant longtemps, elles ont aussi les moyens de prendre des mesures pour en sortir promptement. S’ajoute le fait qu’elles ont déjà réglé des problèmes aussi complexes en d’autres milieux comparables. À l’instar de Kenworth ou de Pratt & Whitney, les parties syndicale et patronale en présence à l’Aluminerie de Bécancour ont la capacité de mettre ce conflit derrière elles et de créer un modèle probant de relations de travail fondé sur le respect mutuel et la performance de l’entreprise.

Il reste finalement à voir quelle forme prendra l’engagement du premier ministre Legault de s’impliquer dans ce conflit. À la suite de l’échec de la médiation de Lucien Bouchard, il reste le recours à l’arbitrage. Mais en matière de relations de travail, la solution est toujours meilleure lorsqu’elle provient du consensus des parties. En clair, le gouvernement du Québec a peu de leviers à sa disposition.

Dans tous les cas, ABI traverse une crise de confiance qui limite les moyens des acteurs sociaux de relever facilement le défi du changement. Un changement qui viendra sans doute lorsque les parties en présence auront compris mutuellement que le coût de maintenir leur conflit est plus élevé que celui de le régler.