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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Un très grand nombre de dirigeants et de gestionnaires sont tellement concentrés à accomplir et à réaliser, qu’ils prennent rarement le temps de de demander comment leurs employés se sentent. Et s’ils n’y arrivent pas, c’est qu’ils doivent d’abord apprendre à se connaître soi-même, conseille Marque C. Crowley, conférencier et auteur du livre Lead From The Heart: Transformational Leadership For The 21st Century.

Des millions de travailleurs ont quitté leur emploi depuis plus de deux ans. Pourtant, plusieurs dirigeants n’ont toujours pas vraiment compris les raisons de ces démissions. Ces derniers pensent en effet que les employés partent notamment pour obtenir de meilleurs chèques de paie, alors qu’ils quittent plutôt parce qu’ils ne se sentent pas valorisés par leur organisation ou leur gestionnaire et ne ressentent pas de sentiment d’appartenance au travail.

Comment un leader ou une entreprise n’arrivent pas aujourd’hui à connaître les véritables besoins de leur personnel, se demande alors Marque C. Crowley, dans un texte du magazine Fast Company. « Les raisons pour lesquelles de nombreux dirigeants ne sont pas très bons, c’est parce qu’ils ne savent pas qui ils sont », affirme-t-il en les invitant à définir les valeurs qui sont les plus importantes à leurs yeux, de même que leurs forces, faiblesses et motivations personnelles.

L’auteur incite même les dirigeants à écrire leur propre avis de décès, afin de réfléchir aux façons dont ils veulent qu’on se souvienne d’eux. En se demandant notamment quel sera leur héritage et en quoi ils ont fait une différence dans le monde.

Pour en savoir plus : You need a leadership makeover if you’re just focused on getting things done. Here’s how to do it

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Le rôle du PDG a toujours été (relativement) assez simple. Il s’agit de définir la vision et la stratégie de l’entreprise et de s’assurer que les bonnes personnes occupent les bons postes, tout en veillant aux besoins des employés, des clients, des fournisseurs et des actionnaires. Mais les exigences et les compétences dévolues au poste de PDG ont changé au cours des dernières années, constate le magazine Forbes.

La confiance et la transparence, devenues aujourd’hui vitales pour la réussite des entreprises, alimentent ce nouvel état d’esprit. « Le PDG est passé du rôle de leader qui dirige l’entreprise à celui qui doit également promouvoir l’entreprise en tant qu’employeur de choix », estime Stephen Miles, coach exécutif et fondateur de la firme conseil Groupe Miles spécialisée en stratégies de gestion des talents.

L’expérience dans l’exploitation et la gestion d’une entreprise est toujours essentielle, mais un plus large éventail de curriculum vitae et de rôles est désormais sous la loupe. « Les conseils d’administration reconnaissent qu’un PDG n’est qu’un membre d’une équipe qui peut désormais provenir de plusieurs nouveaux horizons », constate Tim Conti, associé directeur de la société de recherche de cadres ON Partners.

Les candidats ayant notamment des caractéristiques d’agilité, de résilience ou encore d’intelligence émotionnelle sont de plus en plus recherchés. La voie habituelle vers le bureau du PDG ne passe plus nécessairement par le fait d’avoir occupé le rôle de directeur financier ou de l’exploitation. Il y a aussi une appréciation croissante de l’expérience dans d’autres domaines stratégiques, comme en marketing par exemple ou en ressources humaines.

Pour en savoir plus : The CEO's Role Is Changing. What It Takes To Get The Top Job Now

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les entreprises familiales qui ont survécu à la troisième génération et même au-delà sont souvent caractérisées comme ayant des réserves de capitaux défavorables au risque. Une fois la richesse accumulée, il peut y avoir après tout une tendance naturelle à la protéger plutôt qu’à la cultiver. Mais un nombre croissant d’entreprises familiales créent des sociétés en capital de risque, constate Jennifer Pendergast, professeure à l’École de gestion Kellogg de l’Université Northwestern et directrice exécutive du Center for Family Enterprises John L. Ward, dans un texte publié par le magazine Kellogg Insight.

L'investissement en capital de risque offre aux dirigeants émergents l’occasion de se lancer seuls pour créer quelque chose de nouveau, plutôt que de se restreindre à perpétuer une voie de gestion traditionnelle dans leur entreprise familiale. Les dirigeants d’entreprises familiales se lancent aussi dans cette aventure dans le but de prendre des risques pour atténuer…les risques.

Certains dirigeants recherchent notamment des entreprises ou technologies appropriées dans lesquelles investir. La famille Tracy, fondatrice de la compagnie américaine de distribution de services alimentaires Dot Foods, a par exemple investi dans deux entreprises technologiques en démarrage. Et ce, parce que ses dirigeants estimaient que ces startups étaient mieux placées que ses propres équipes internes pour innover plus rapidement et ainsi remédier à certains problèmes auxquels était confrontée l’entreprise familiale.

Les entreprises familiales établies et respectées dans une industrie sont d’ailleurs souvent approchées. Être en mesure d’offrir du capital de risque engagé peut aussi être attrayant pour ceux qui recherchent un investissement.

Pour en savoir plus : Why More Family Enterprises Are “Venturing Out”

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Vous connaissez Donjons et Dragons, ce jeu de société lancé dans les années 1970 qui entraîne les joueurs à incarner des personnages dans un jeu de rôle ? Or, sachez que ce jeu pourrait être l’outil de consolidation d’équipe dont les entreprises ont besoin pour maintenir l’engagement et le bien-être de leurs employés dans ce nouveau monde du travail hybride, souligne la publication numérique d’affaires Raconteur.

Ce jeu, pour ceux qui l’ignorent, nécessite un conteur (maître de donjon) qui emmène un groupe d’aventuriers à travers une série de quêtes. Il encourage la participation en brisant les obstacles que les gens mettent au travail, observe Marina Desmarais, directrice principale des ressources humaines du géant américain du divertissement NBCUniversal. « En permettant aux employés de construire un personnage et un jeu de rôle dans un autre monde, cela leur permet d’interagir de manière différente », précise-t-elle.

Jouer à Donjons et Dragon peut également « permettre aux gens d’avoir un aperçu de leur propre personnalité », selon le Ian Baker, chargé de cours en psychologie à l’Université de Derby. Le jeu pourrait même aider les dirigeants d’entreprises à découvrir le potentiel caché de leadership au sein de leur organisation.

« Dans des circonstances normales au travail, certaines personnes ont peu de marge de manœuvre pour s’exprimer au-delà des limites de leurs rôles, mais Donjons et Dragon peut amener les joueurs à sortir de leur zone de confort et à prendre en charge une situation », estime Marina Desmarais. Elle note aussi que l’expérience a permis de réunir des personnes de tous les niveaux de l’organisation et ainsi créer des liens inattendus.

Pour en savoir plus : Roll for initiative: how Dungeons & Dragons could benefit your business

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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De nombreux gestionnaires se plaignent que l’élaboration de stratégies est généralement une perte de temps qui se réduit souvent à un plan d’action opérationnel qui ressemble tout simplement au dernier. Mais la planification stratégique ne doit justement pas se limiter à l’élaboration d’un plan d’action et à l’énumération d’une liste statique de choses à faire, rappelle Graham Kenny, un ancien professeur en gestion devenu expert en stratégie et en mesure du rendement, dans un texte publié par le Harvard Business Review.

La stratégie consiste à positionner une organisation, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’un organisme à but non lucratif, par rapport à ses concurrents. Les géants de l’automobile, par exemple, se positionnent en tenant compte de facteurs stratégiques pertinents tels que la gamme de produits, le prix ou encore le service à la clientèle.

Il faut toutefois faire la distinction entre les plans opérationnels et stratégiques, souligne Graham Kenny. L’objectif principal d’un plan stratégique est la compétitivité. Il est conçu pour répondre aux changements et aux opportunités futures de manière à y trouver un avantage. Par ailleurs, l’objectif principal d’un plan opérationnel est l’efficacité. Il est conçu pour déployer la stratégie par le biais de ressources internes, par exemple les RH, l’informatique, le marketing ou la fabrication.

Le plan stratégique doit aussi évoluer dans le temps, souligne Graham Kenny en ajoutant que le mot stratégie vient des mots grecs stratos (armée) et agein (conduire). Or, « les chefs militaires n’envisagent jamais que leur plan d’attaque restera statique après le contact avec l’ennemi. Vous ne devriez pas non plus », conseille-t-il.

Pour en savoir plus : Strategic Planning Should Be a Strategic Exercise

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