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«C’est le jour et la nuit. On a grandement amélioré notre efficacité opérationnelle et logistique et gagné en rapidité, sans même avoir à ajouter de la main-d’oeuvre», se réjouit Pier-Luc Lessard, directeur général de cette entreprise de Saguenay spécialisée dans la distribution de produits de revêtements extérieurs et d’aménagement paysager, ainsi que de poêles et foyers, principalement auprès d’entrepreneurs généraux et de professionnels en construction.

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Auparavant, Maçonnex recevait des commandes par l’entremise du département de marketing qui les refilait ensuite à un vendeur qui, avant de finalement les transmettre aux gens des opérations, devait d’abord entrer les informations dans des bons de commande.

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Aujourd’hui, ces commandes sont automatisées et envoyées directement des clients aux équipes des opérations.

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L’entreprise a aussi restructuré la gestion de ses quelque 50 000 produits en créant une base de données pour mieux les catégoriser et connaître les inventaires maintenus dans ses 6 succursales de Saguenay, Québec, Drummondville, Sherbrooke, Saint-Hyacinthe et Saint-Isidore (Beauce). Jusqu’alors, «chaque site travaillait indépendamment. Ça nous a permis de centraliser notre processus d’affaires», précise M. Lessard.

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Forte hausse des revenus

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La pandémie, qui a forcé l’entreprise à fermer ses portes pendant les périodes de confinement, a été l’occasion pour l’entreprise de créer cette nouvelle base de données avec l’aide d’employés qui se retrouvaient alors temporairement sans travail.

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Résultat: la PME d’une centaine d’employés peut donc traiter les commandes plus rapidement et, de plus, informer sa clientèle du moment de la livraison. Et surtout, «la satisfaction des clients est à la hausse», fait valoir Pier-Luc Lessard.

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Le volume de ventes de Maçonnex est aussi en forte croissance. L’entreprise a en effet enregistré une hausse de ses revenus de 50% depuis sa transformation numérique, initiée tout juste avant la pandémie. Et ce, même si elle avait fermé deux de ses succursales, à Saint-Bruno dans la région du Saguenay–Lac-Saint-Jean et à Shawinigan en Mauricie. Elle a toutefois transféré les employés dans d’autres points de vente de l’entreprise.

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«On débordait déjà d’ouvrage, mais nos gains d’efficacité nous ont vraiment permis d’en prendre encore plus sans être surchargés de travail», souligne M. Lessard.

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L’aide des employés

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La transformation numérique, qui a également permis à l’entreprise d’améliorer sa gestion des approvisionnements, l’a amenée à réduire son nombre d’acheteurs de six à deux. Les quatre employés devenus disponibles ont ainsi pu être transférés dans des emplois «aux opérations, sur le terrain, pour maximiser leurs connaissances et améliorer notre efficacité. On avait de sérieux goulots d’étranglement, notamment pour la préparation des commandes et le transport des produits, et le transfert d’employés nous a permis d’être plus efficaces», indique M. Lessard.

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L’entreprise mentionne avoir du même coup réinventé sa façon de travailler avec certains fournisseurs qui sont devenus des partenaires d’affaires. «On se parle beaucoup plus régulièrement, ce qui nous a permis d’apprendre que des fournisseurs avaient les mêmes goulots d’étranglement. On a pu travailler ensemble à trouver des solutions», explique Pier-Luc Lessard.

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Pendant tout ce processus, Maçonnex a bien pris soin d’informer les employés des changements en cours et même de les mettre à contribution. «Il faut favoriser la communication entre les dirigeants et les employés non seulement pour assurer efficacement la mise en place des nouveaux processus, mais aussi pour les rassurer sur l’avenir de l’entreprise et de leurs emplois», estime Pierre-Luc Lessard.

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Prochaines étapes

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La PME n’entend pas s’arrêter là pour autant. La prochaine étape, prévue l’an prochain: la mise à jour du site web transactionnel qui, encore là, augmentera non seulement son efficacité mais aussi ses ventes.

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L’histoire de Maçonnex remonte à 1970, à Saguenay, alors que l’entreprise offrait seulement des produits de maçonnerie. Au fil des ans et d’acquisitions, elle a étendu sa gamme de produits ainsi que son champ d’action ailleurs au Québec.

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L’acquisition récente de Montréal Brique et Pierre, un concurrent qui compte cinq succursales dans la grande région métropolitaine et emploie également une centaine de personnes, lui permettra de percer un nouveau marché géographique et de poursuivre sa croissance.

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Trois questions à Pier-Luc Lessard

1 Quel est le meilleur conseil que vous avez reçu ou que vous aimeriez avoir reçu?

«L’importance de développer des relations équitables avec nos partenaires. De développer des relations saines et durables avec les clients, les fournisseurs, les actionnaires et les employés.»

2 Qu’est-ce qui vous motive, comme entrepreneur, comme dirigeant?

«C’est de créer de nouvelles façons de faire pour atteindre des hauts niveaux d’efficience et de performance. Bâtir avec vision, passion et détermination des entreprises innovantes bien ancrées dans mes valeurs.»

3 Que feriez-vous si vous n’aviez peur de rien?

«Maçonnex est un chef de file de son industrie grâce à sa flexibilité logistique et son efficacité opérationnelle. L’expertise et le professionnalisme de notre personnel permettent de combler les besoins de notre clientèle. Si je n’avais peur de rien, j’aimerais reproduire ce modèle dans d’autres industries totalement différentes. Je crois que ce que nous avons mis en place peut s’appliquer ailleurs et les résultats peuvent être exponentiels.»

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Plus grande flexibilité de bail, qualité de service, rétention des talents: de nombreuses entreprises, en particulier des startups, choisissent d’abandonner leurs bureaux traditionnels pour s’installer dans des espaces de coworking. Si certaines y occupent de simples espaces de travail, d’autres vont jusqu’à privatiser un ou plusieurs étages, ou même établir leurs quartiers dans un bâtiment entier appartenant à une entreprise de coworking, constate le magazine Maddyness.

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L’article cite notamment l’exemple de l’entreprise française Contentsquare qui a récemment installé son siège social sur deux étages d’un bâtiment WeWork, à Paris. « Lors de mon arrivée chez Contentsquare, il y a sept ans, le bail classique de 3, 6 et 9 ans était encore la référence. Ce n’était pas du tout adapté à notre trajectoire d’hypercroissance », explique Nicolas Fritz, directeur des opérations de cette entreprise. D’autant ajoute-t-il, que ces bureaux souvent cloisonnés n’étaient donc pas adaptés à sa volonté de travailler dans un milieu à espace ouvert.

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Outre la plus grande flexibilité offerte par les espaces de coworking, la qualité de service séduit aussi les jeunes entreprises. « Faire vivre un bureau, c’est un métier à part entière. Cela revient à consacrer des ressources – humaines et financières – qui n’ont rien à voir avec le cœur du business. Autant le déléguer à des experts, pour un service clé en main qui sera de meilleure qualité », estime Nicolas Fritz.

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D’autant qu’à l’ère du télétravail, avoir des bureaux agréables est aussi devenu un argument supplémentaire pour attirer et fidéliser des employés, Or, les espaces de coworking s’adaptent justement pour répondre à ces nouvelles demandes.

"},"type":"paragraph"},{"position":5,"text":{"fr":"

Pour en savoir plus : Exit le siège social traditionnel, les startups optent pour le coworking

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Les clients ne veulent plus seulement acheter des produits, mais vivre aussi des expériences dans leurs parcours d’achat. Les marques gagnantes sont d’ailleurs celles qui sont à l’affût des initiatives à adopter pour améliorer les expériences d’interaction avec la clientèle, observe Michael G. Jacobides, professeur à la London Business School qui propose trois stratégies à cet égard, chacune ayant ses propres avantages et inconvénients.

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L’une d’elles consiste à élargir les limites de ce que fait habituellement une entreprise en s’associant avec d’autres marques. Certaines choisissent en effet de collaborer avec une autre marque distincte, dans le cadre par exemple d’une activité de marketing de co-branding ou pour développer un ensemble unique multi-produits afin d’améliorer la valeur pour le client, constate Michael G. Jacobides.

"},"type":"paragraph"},{"position":3,"text":{"fr":"

Il cite l’exemple de deux marques italiennes emblématiques, Smeg et Dolce & Gabbana, qui ont collaboré pour créer une collection unique d’appareils électroménagers ayant un cachet plus esthétique. Les deux entreprises ont ainsi transcendé les frontières de leurs industries traditionnelles, avec Dolce & Gabbana jouant dans l’arène des appareils électroménagers et Smeg dans la mode. Au Québec, on peut notamment parler du fabricant de robinetterie haut de gamme Baril dont la nouvelle gamme de robinets de salle de bain lancée le printemps dernier portait la griffe de la réputée designer de mode québécoise Marie Saint-Pierre.

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L’article fait part d’autres projets collaboratifs commerciaux, comme Nespresso qui s’est associé avec des fabricants de machines (Krups, Delonghi) d’un côté et des producteurs de café fournissant des capsules (Lavazza, Starbucks) de l’autre, pour construire un écosystème dans le domaine du café.

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Pour en savoir plus : From partnerships to experience ecosystems

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

Bon nombre de dirigeants d’entreprises et de responsables en ressources humaines se posent cette question: comment recruter et garder des employés, particulièrement dans le contexte de pénurie de main-d’oeuvre ou de travailleurs qui quittent pour d’autres organisations?

"},"type":"paragraph"},{"position":2,"text":{"fr":"

Les entreprises doivent alors faire preuve de plus de souplesse et démontrer leur volonté de s’adapter à un environnement de travail en pleine évolution, tout en valorisant leurs effectifs actuels, répondent des experts de la firme de consultation Hogan Assessments, dans un texte publié dans le magazine Cadre & Dirigeant.

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Ces derniers rappellent d’entrée de jeu qu’il est tout aussi important de répondre aux besoins des employés en poste, que de se concentrer sur les nouvelles recrues, « car une entreprise jouissant d’une bonne réputation et d’un personnel heureux sera plus attractive aux yeux des chercheurs d’emploi. »

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Il est devenu essentiel de faire preuve de plus de flexibilité à l’égard des employés. À preuve: deux employés sur trois cherchent désormais à bénéficier d’opportunités de travail flexibles, car ils pensent être ainsi plus productifs. De plus, 30 % des employés dans le monde affirment qu’ils quitteraient leur emploi si leur employeur ne leur offrait pas un tel milieu de travail.

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Les dirigeants doivent aussi valoriser leur vision d’entreprise. Si les avantages sociaux et le salaire demeurent importants, de nombreux employés souhaitent travailler pour des entreprises dont la mission et les valeurs correspondent aux leurs. En misant sur des stratégies de développement durable ou des équipes inclusives, par exemple, l’entreprise pourra embaucher du personnel motivé à mettre à bien la vision de l’entreprise.

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Pour en savoir plus : 5 conseils pour recruter et fidéliser lors de la « Grande démission »

"},"type":"paragraph"},{"position":7,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

"},"type":"paragraph"}],"creationDate":"2022-11-09T13:37:54.187Z","externalIds":{"newscycle":"0DC0B932-4C83-4FF9-ABD6-AD33CE9C129B"},"firstPublicationDate":"2022-11-16T08:00:00.000Z","free":false,"id":"524a7e1580fca077067a889a48d940ab","lead":null,"locales":["fr"],"metadata":{},"modificationDate":"2022-11-16T10:00:04.464Z","publications":[{"canonical":false,"organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"business"},{"canonical":false,"organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":true,"editionKey":"site","organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires/proximite-pme"}],"slug":"2022/11/16/comment-mieux-recruter-et-fideliser-les-employes-524a7e1580fca077067a889a48d940ab","tags":[],"templateName":"article1","title":"Comment mieux recruter et fidéliser les employés","type":"article","url":"global/contents/524a7e1580fca077067a889a48d940ab.json","visual":{"caption":{},"contentType":"image","credits":{"fr":"123rf"},"position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2Fa7fac18e-074f-4457-8dca-d926b68311f1.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"},"color":null,"mainVisual":{"contentType":"image","credits":"123rf","position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2Fa7fac18e-074f-4457-8dca-d926b68311f1.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true","contents":[],"photos":[]},"thumbnailVisual":{"url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2Fa7fac18e-074f-4457-8dca-d926b68311f1.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"}},{"accessibility":"METERED","authors":[{"description":{},"name":"Pierre Théroux","source":"Collaboration spéciale"}],"channel":"Proximité PME","chapters":[{"position":0,"text":{"fr":"

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"},"type":"paragraph"},{"position":1,"text":{"fr":"

On parle de plus en plus du métaverse, ce monde immersif en trois dimensions appelé à offrir une variété d’expériences et d’environnements virtuels. Associé généralement au divertissement et au jeu vidéo, cet univers pourrait aussi permettre aux entreprises de revisiter la relation du travail à distance et recréer des liens sociaux avec leurs employés, souligne le Journal du Net qui fait part de certaines expériences déjà en cours.

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Les cas d’usage liés aux ressources humaines ne sont évidemment pas encore légion, mais certaines situations comme mener un entretien d’embauche à distance, mettre en place pour un nouvel employé un parcours de découverte de son futur univers de travail recréé virtuellement, tenir des formations immersives ou organiser des événements de team building.

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En revanche, la dimension collaborative semble encore embryonnaire. Le métaverse porte néanmoins la promesse de créer une expérience plus engageante et conviviale pour l’employé qui, seul devant son écran à domicile, enchaîne les visioconférences sans moments propices aux échanges informels entre collègues. Sans oublier la fameuse pause-café, essentielle à la cohésion d’un groupe d’employés, qui n’est plus qu’un lointain souvenir.

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Le métaverse pourrait ainsi permettre aux employés qui travaillent à distance de retrouver, en ligne, le sentiment de présence propre au monde physique. En reproduisant les tranches de vie au bureau, par exemple, cet univers virtuel permettrait de croiser un collègue dans un couloir avant de le rejoindre en salle de réunion. Le métaverse semble encore futuriste, mais « quoi qu’on en dise, il va s’insérer dans notre quotidien professionnel », affirme Arnaud Rayrole, directeur général du cabinet de consultant Lecko.

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Pour en savoir plus : Métaverse : les cas d’usage se précisent dans le collaboratif

"},"type":"paragraph"},{"position":6,"text":{"fr":"

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

"},"type":"paragraph"}],"creationDate":"2022-11-09T13:46:27.704Z","externalIds":{"newscycle":"81AC9A97-A38A-4E8A-933D-E4292477AF68"},"firstPublicationDate":"2022-11-17T08:00:00.000Z","free":false,"id":"392ebccef077a242e74c0f1ebeb29b41","lead":null,"locales":["fr"],"metadata":{},"modificationDate":"2022-11-17T10:00:05.338Z","publications":[{"canonical":false,"organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"business"},{"canonical":false,"organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lavoixdelest","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lesoleil","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"latribune","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"lequotidien","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":false,"editionKey":"site","organizationKey":"ledroit","sectionKey":"affaires/proximite-pme"},{"canonical":true,"editionKey":"site","organizationKey":"lenouvelliste","sectionKey":"affaires/proximite-pme"}],"slug":"2022/11/17/le-metaverse-en-mode-rh--392ebccef077a242e74c0f1ebeb29b41","tags":[],"templateName":"article1","title":"Le métaverse en mode RH ?","type":"article","url":"global/contents/392ebccef077a242e74c0f1ebeb29b41.json","visual":{"caption":{},"contentType":"image","credits":{"fr":"123rf"},"position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F32fee662-5150-4e5f-b414-fd673eb7aba3.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"},"color":null,"mainVisual":{"contentType":"image","credits":"123rf","position":0,"type":"photo","url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F32fee662-5150-4e5f-b414-fd673eb7aba3.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true","contents":[],"photos":[]},"thumbnailVisual":{"url":"https://images.omerlocdn.com/resize?url=https%3A%2F%2Fgcm.omerlocdn.com%2Fproduction%2Fglobal%2Ffiles%2Fimage%2F32fee662-5150-4e5f-b414-fd673eb7aba3.jpg&width=1024&type=jpeg&stripmeta=true"}},{"accessibility":"METERED","authors":[{"description":{},"name":"Pierre Théroux","source":"Collaboration spéciale"}],"channel":"Proximité PME","chapters":[{"position":0,"text":{"fr":"

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La volonté et la capacité de travailler à distance ne disparaîtront pas avec l’atténuation de la pandémie et de ses mesures sanitaires restrictives. Diverses enquêtes démontrent en effet que les employés recherchent plus de flexibilité et de choix quant à l’endroit où ils travaillent, et non moins.

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Plusieurs organisations, même celles qui restent engagées à offrir aux employés un travail à distance ou hybride, souhaitent néanmoins ramener des gens au bureau et favoriser une plus grande collaboration en organisant certains événements ou diverses activités d’apprentissage. Mais certains mythes accompagnent ce désir de travailler en personne, indique le Harvard Business Review.

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Premièrement, l’idée voulant que l’apprentissage est plus efficace en personne est manifestement fausse, affirme la psychologue sociale Heidi Grant, co-auteure de l’article. En fait, l’apprentissage en personne est souvent moins valable que des activités d’apprentissage virtuel bien conçues « parce qu’il offre rarement des possibilités de pratique et de rétroaction significatives », explique-t-elle.

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Les événements en personne n’aideraient pas non plus à créer - ou à renforcer - la culture organisationnelle. Cette culture repose sur les valeurs, sur la façon dont nous travaillons ensemble et sommes censés nous comporter les uns avec les autres, sur les objectifs que nous poursuivons collectivement et la façon dont nous répondons aux défis et aux revers au quotidien. Or, ce n’est pas lors d’événements particuliers qu’on construit ou renforce une culture, estime Heidi Grant.

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Enfin, il serait également erroné de prétendre que le réseautage et la connexion ne peuvent être effectués qu’en personne.

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Pour en savoir plus : 4 Myths About In-Person Work, Dispelled

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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