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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Les entreprises sont aujourd’hui aux prises avec des niveaux élevés d’épuisement professionnel et de détresse parmi leurs employés. Au point où une majorité de dirigeants s’engagent à faire de la santé mentale une priorité absolue. Mais si le surmenage n’était pas le principal problème au travail dont ils devraient s’inquiéter ? Que c’est plutôt l’ennui - l’état opposé de l’épuisement professionnel - qui serait la véritable menace insidieuse pour le bien-être, s’interroge le magazine Forbes.

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L’ennui au travail, caractérisé notamment par un manque de stimulation et de désir de s’engager, peut en effet causer de la dépression, de l’anxiété, du stress, de l’insomnie, révèlent plusieurs études. L’ennui peut aussi être aggravé par un décalage entre les attentes et la réalité. Cet ennui est si important qu’il constitue d’ailleurs la principale raison pour laquelle les gens quittent leur emploi, indique une enquête de la firme Korn Ferry.

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D’où l’importance pour les dirigeants d’entreprises de prévenir non seulement le surmenage, mais aussi l’ennui au travail. Et ce, en incitant notamment les employés à exprimer leur ennui. « Admettre qu’un employé s’ennuie ou n’est pas engagé au travail est un sujet souvent tabou dans de nombreuses organisations, mais ça ne devrait pas », écrit Lindsay Kohler, spécialiste en science du comportement et auteure du livre «Even Better If: Building Better Businesses, Better Leaders and Better Selves ».

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Les gestionnaires peuvent aider à identifier de nouveaux domaines au sein de l’entreprise afin d’offrir aux employés des expériences de travail diverses. De nouveaux horizons permettent aux employés de sortir de la monotonie au travail et de trouver à nouveau l’inspiration, conclut Lindsay Kohler.

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Pour en savoir plus : Why Boredom At Work Is More Dangerous Than Burnout

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Les dirigeants sont souvent susceptibles de se retrouver dans une chambre d’écho, c’est-à-dire entourés de gens qui pensent comme eux et les confortent ainsi dans leurs propres convictions et visions organisationnelles. Ce cloisonnement les rend moins aptes à juger de la qualité des informations et à poser un regard critique, souligne le magazine Harvard Business Review dans un texte qui propose des façons de sortir d’une telle bulle.

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Bien que la plupart des dirigeants sont conscients de l’importance de créer une culture d’équipe qui favorise les échanges et discussions, les biais d’affinités les entraînent plutôt à s’associer avec des personnes qui sont semblables et à se retrouver du même coup empêtrer dans une dynamique de pensée de groupe. Ils doivent au contraire s’entourer de gens qui n’hésitent pas à émettre des opinions dissidentes, voire aussi à les encourager à remettre en question les façons de faire, écrit Dina Denham Smith, coach exécutive auprès de hauts dirigeants de grandes entreprises.

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Lorsqu’un collègue n’est pas d’accord ou conteste une opinion, il faut résister à l’envie naturelle de balayer son avis du revers de la main. Il importe au contraire d’adopter une attitude de curiosité et de poser des questions pour mieux comprendre leur point de vue. En lui demandant, par exemple, d’en dire plus ou de préciser ce qui l’a conduit à une telle conclusion. Un dirigeant devrait aussi prendre l’habitude de parler en dernier, lors de réunions par exemple, pour pouvoir entendre un ensemble plus diversifié d’idées et ainsi atténuer la pensée de groupe…ou la sienne !

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Pour en savoir plus : How Leaders Can Escape Their Echo Chambers

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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La concurrence pour les talents reste féroce. Pourtant, les entreprises essaient toujours d’attirer les employés et de les retenir de la même manière, note la firme-conseil McKinsey dans une étude réalisée auprès de plus de 13 000 travailleurs dans le monde entier afin de déterminer les raisons ayant motivé de nombreux travailleurs à démissionner, mais aussi celles qui pourraient les faire rester.

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La firme constate que les employeurs continuent de compter sur les leviers traditionnels pour attirer et retenir les gens, y compris la rémunération et les possibilités d’avancement. Ces facteurs sont certes importants, en particulier pour le grand réservoir de travailleurs appelés «traditionalistes». La pandémie de COVID-19 a toutefois conduit de plus en plus de gens à réévaluer ce qu’ils attendent d’un emploi - et de la vie - créant ainsi un vaste bassin de travailleurs actifs et potentiels qui fuient la voie traditionaliste, explique Aaron De Smet, associé principal chez McKinsey et co-auteur du rapport.

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Les employeurs doivent en arriver à reconnaître ceux qui sont ouverts à de nouveaux emplois et déterminer ce qu’il faudra pour les embaucher et les maintenir en poste, conseille la firme McKinsey qui, outre les traditionalistes, a identifié quatre autres types de travailleurs. Il y a notamment le groupe des bricoleurs qui a tendance à valoriser la flexibilité, le travail significatif et la rémunération. La cohorte des idéalistes regroupe pour sa part des jeunes travailleurs qui veulent aussi plus de flexibilité et une solide culture organisationnelle.

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Pour en savoir plus : The Great Attrition is making hiring harder. Are you searching the right talent pools?

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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L’un des effets secondaires les plus inattendus de la pandémie a été de constater que bon nombre d’entreprises sortent de la pandémie beaucoup plus plates qu’avant - structurellement parlant, du moins - alors qu’elles ont abattu au cours des deux dernières années les silos et les frontières organisationnelles qui les animaient depuis longtemps, constate la publication numérique d’affaires Raconteur.

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Plusieurs entreprises, en particulier celles dont les ventes ont été décimées par la COVID, ont cherché à adopter une structure dite d’opérations de revenus. Dans cette configuration, les silos traditionnels des ventes, du marketing et de l’expérience client sont combinés afin de permettre aux dirigeants de ces trois équipes de coopérer plus étroitement. Ils partagent ainsi plus facilement la technologie, les données et, ce qui est crucial, des objectifs.

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L’un des arguments au cœur de ce mouvement de transformation est que les silos ont le désavantage de séparer les équipes de mise en marché d’une entreprise (ventes, marketing) ou encore les équipes dédiées aux opérations et à l’ingénierie, réduisant ainsi les perspectives de meilleurs revenus. « En silos, les chefs d’équipe ont tous leurs propres priorités, qui ont tendance à concerner l’efficacité de leur propre équipe. Cette structure ne permet pas d’avoir une perspective d’ensemble de toute l’entreprise », souligne Kirsty Charlton, vice-présidente de la firme Signal.ai qui s’est justement transformée après avoir compris les problèmes que les silos peuvent causer dans certains départements clés.

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Les entreprises qui l’ont fait ont été récompensées. Elles ont en effet bénéficié d’augmentations de productivité et de rentabilité d’environ 15 %, selon des recherches menées par le Boston Consulting Group.

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Pour en savoir plus : How corporate hierarchies have dissolved during the pandemic

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En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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