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Proximité PME présente des contenus qui mettent en valeur des approches et pratiques, d’ici et d’ailleurs, à la fois innovantes et inspirantes. À surveiller le samedi: des cas d’entreprises du Québec qui s’illustrent sur des enjeux importants du monde des affaires.

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Le monde du travail ne sera plus jamais le même et pose des défis de gestion pour la plupart des organisations. Pour réussir, elles doivent ajuster leurs politiques de main-d’œuvre et trouver le juste équilibre entre la recherche de l’efficience et l’obtention de l’efficacité, tout en aidant les employés à mieux équilibrer le travail et la vie privée, indique un article du MITSloan Management Review.

Bon nombre de personnes confondent les notions d’efficience et d’efficacité. On pourrait définir l’efficacité comme le fait d’arriver à destination, tandis que l’efficience consiste à trouver le meilleur chemin pour y parvenir. Or, la réalisation de gains d’efficience doit être mis en balance avec le risque de nuire à l’efficacité. Les entreprises doivent, par exemple, évaluer dans quelle mesure elles peuvent adopter le travail virtuel sans miner l’innovation dans le développement de produits et de processus ou affecter négativement les relations avec la clientèle et le développement des affaires.

L’expérience des derniers mois a démontré que la rédaction de rapports, l’exécution de tâches administratives ou encore la réalisation d’analyses financières, peuvent être fait efficacement en mode virtuelle. En revanche, les tâches qui obligent les équipes à intégrer leurs connaissances, à créer des espaces de dialogue pour résoudre certains problèmes ou même les situations visant à former des liens émotionnels ou à gérer les conflits, sont toujours effectuées plus efficacement en personne.

Par ailleurs, les entreprises doivent veiller à ce que les efforts visant à accroître l’efficience et à atteindre l’efficacité ne se fassent pas au prix du bonheur des employés.

Pour en savoir plus : The Future Workplace Depends on Efficiency, Effectiveness, and Balance

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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Plusieurs chefs d’entreprises d’ici ont fait les manchettes ces derniers mois pour les mauvaises raisons. La méconnaissance du français de la part des PDG d’Air Canada, de SNC-Lavalin et du CN a porté ombrage à leur réputation et celle de leurs entreprises, rappelle l’édition québécoise de la publication numérique The Conversation dans un texte qui souligne que les comportements des dirigeants peuvent en dire long sur la culture d’une organisation.

Les hauts dirigeants ont autorité en raison de la place qu’ils occupent au sommet de la hiérarchie organisationnelle, souligne Claudine Mangen, professeure associée en organisations responsables à l’École de Gestion John Molson de l’Université Concordia. « Ce qu’ils disent et la façon dont ils le disent sont essentiels - cela donne le ton dans la direction de l’entreprise et peut avoir de vastes retombées », précise-t-elle.

Le raisonnement des dirigeants d’une entreprise révèle ce qui, selon eux, est bon ou pas et ce qui est important ou non. « Quand un chef d’entreprise donne un discours dans une région francophone, mais qu’il ne parle qu’anglais, cela illustre ce qu’il pense de l’importance de la langue et de la langue qu’il croit être la plus importante », estime Claudine Mangen.

Le ton de la direction a un poids moral, ajoute-t-elle. Il peut promouvoir une certaine culture au sein de l’organisation, encourageant les employés à se comporter de façon plus ou moins éthique ou encore à créer un climat qui favorise le harcèlement. En revanche, ce ton peut favoriser une culture plus saine lorsque les chefs d’entreprise sont des modèles de conduite.

Pour en savoir plus : Leadership d’entreprise : pourquoi le ton employé par la direction a des répercussions morales

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce

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